不远处传来一口流利的英语，标准的发音让人仿佛置身于异国他乡。看到站在闸机旁的站务员，胸前挂着的“英语服务”双语标识牌上印着一个红色“篆刻体”的“亮”字，便恍然大悟，原来这就是北京地铁“国际化”站区——10号线亮马桥站区。
共创客运服务“品牌桥”
亮马桥站区毗邻东三环，位于燕莎商圈，日常客流以周边写字楼通勤客流和时尚购物消费客流为主，管辖着亮马桥、农业展览馆、团结湖和呼家楼4座车站，周边有470余个大使馆和100多家国际高端酒店。每天，站区所辖各车站服务的外国乘客能够达到千余人次。
(资料图)
站区充分依托所辖区域特点，以着力提升员工工作标准和服务品质为目标，以车站中外乘客的服务需求为导向，于2019年3月创建了“亮马桥国际化站区创新工作室”，以新理念、新形式、新角度对客运服务模式进行再造，力求做到有新思路、新变化、新效果，进一步提升中外乘客的满意度和广大乘客的获得感。
“工作室成立这4年来，我们已经取得了一些成果。比如在服务方面，以提升乘客‘四感三觉’为落脚点，总结形成了一套D.O.L.S.服务体系。”站区长唐海波边说边在黑板上画出了相应的思维导图。这套服务体系的核心理念是通过对员工的“仪态、操作、语言、微笑”四个方面进行规范化管理，全面提升服务能力，进而使乘客在“视觉、听觉、感觉”三个维度享有更加美好的出行体验，充分感受到“尊重感、安全感、舒适感、愉悦感”。
在这个服务体系中，站区融入了很多创新的思路和方法，比如编创车站服务“礼仪操”，将枯燥的文明用语和礼仪知识融入到肢体动作中，既能够便于大家快速熟悉掌握，还能锻炼身体；制作漫“话”服务手册，以“图画”作为媒介，用更生动、更直观的方式打破与外籍乘客的沟通障碍；推行手递手工作法、脚步服务，通过手传递出“带有温度”的服务，通过“上前一步”“退后一步”履行“乘客至上”的服务理念；建立实施“积分制”班组管理体系，激励员工做好日常服务。唐海波说起这些滔滔不绝，眼里满是以员工为骄傲的神情。“这些成果都是站区全体员工共同的智慧和力量。作为站区管理人员，我们鼓励员工‘百花齐放’。可能有的员工擅长绘画、有的喜欢摄影，但只要大家的特长能够帮助站区服务质量的提升，站区就会积极地为员工们提供发挥的平台，让他们能够将自己的兴趣爱好与本职工作结合起来，真正做到‘人人都是管理者’。”
打造国际范儿“沟通桥”
看着眼前的外籍乘客一边抹着眼泪，一边用蹩脚的中文、夹杂着英文和德文着急地说着什么。“当时我一看就知道小朋友找不到家人了，他本身就很慌张，再加上语言不通，哭得已经不成样子了。”聂元杰回忆起那天的经历：我拿出了随身携带的一张“手绘地图”还没说话，这位乘客就马上指着一个“图案”，大声地叫着“哥哥！学校！”。
“大使馆和国际酒店基本都集中在亮马桥站和农业展览馆站，有些外籍乘客说的也不是英语，交流起来就会比较困难，但是有图形就一目了然了。”聂元杰拿着地图翻了个面，“背面还有5种语言的服务常用语句，平时工作起来非常便利。”原来这张“地图”是站区的员工根据亮马桥站和农业展览馆站的实际地形，为外籍乘客“量身定制”的。普通的地图只会标注出目的地的名称和位置，我们的员工却贴心地画出了每一座大使馆相对应的国旗图案，描绘出了车站周围地标建筑物的大致外形轮廓，用盆栽表示花卉市场，用刀叉表示餐厅，用红十字表示医院。这样，即使“你听不懂我，我也听不懂你”，也能实现交流“无国界”。
除了手绘地图，站区还自编自制了“标准化服务视频”，从仪容、仪表、仪态、语言等方面，规范了发型、面容、着装、站姿、走姿、手势等，让每位员工能够更加直观地学习服务礼仪规范，提升现场规范服务标准。同时，为进一步提升员工英语听说能力，依托北京地铁实用英语教材，结合现场实际情况，站区录制了“英语培训视频”，包含了安检、售票、售卡、充值、指路问询等环节的英语常用语句使用，为标准化服务再添“国际化元素”。未来，站区将进一步加强“标准化”视频的策划与制作，形成“照我做”双语视频系列，让员工在学习服务规范的同时，英语水平也能够同步得到提升。
依托创新工作室，站区团支部的团员们还自发组成了“微笑服务我最‘亮’”兴趣小组，专门从服务细节入手，比如与乘客的眼神交流要精准到双眼和嘴之间的三角部位，需要乘客绕行、下车、让座时一定要说上一句“谢谢”，再比如做指引动作时，一定要五指伸直并拢，手掌与地面呈45度角等等。由于不同国家、地区、民族有不同的文化习俗和服务禁忌，小组成员们还主动搜集资料进行汇总整理，利用全员大会、班前会、“上线开讲”等方式进行分享，用“无微不至”的服务语言打开交流的通道。
搭建员工提升“进步桥”
“‘60培养制’是站区专门为新员工建立的一套培养机制。”站区党支部书记陈娟此时刚刚结束第一季度的“培训导师团”总结例会。“60”这个数字是60天的意思，站区对每一位来到这里的新员工都会配备1名导师，进行为期2个月的“适应性”培训。在这段“上桥”旅程中一共有5个关键时间点，分别是第1天、第7天、第14天、第30天和第60天。新员工们每一个阶段都有要完成的任务，每一个节点都有要达到的目标，在所在班组管理的基础上通过导师们的针对性强化“加餐”，进一步增强对站区、车站、班组的认同感、归属感。
对于班组管理，站区探索实施了车站班组量化管理模式，将“优质服务项”通过设置分值的方式量化到班组管理体系中，对各级别表扬进行不同等次的加分。同时，对公司、站区、班组检查出的问题进行相应程度的减分。通过对每一个项目赋予不同的分值，以及动态调整不同项目之间分值的分配与分布，员工能够明确地知悉这个阶段公司和站区的工作重点是什么，明白自己的努力方向是什么。“在这个体系中分值最高的项目是‘揭榜挂帅’，针对迫切需要完成的任务、解决的难题，我们就张出榜来，广发英雄帖，谁能干谁就揭榜，最大程度地调动员工的潜能。”唐海波正在统计这一次的“挂榜”情况，“上一次发榜是平安志愿者招募任务，这刚3月底，我们站区已经完成了2023年全年的任务。”
“培训、评价和选拔其实是一个相互联动的过程，是一种一环扣一环、链条式的人才培养机制。”陈娟一直坚信“职工是最大的财富”，她把“内部市场化”的概念也引入到了站区的骨干选任工作中，每当站区值班站长、综控员岗位有空缺时，站区就会组织内部竞聘，打破因循守旧、论资排辈的传统观念，以“能者上”的观念激发员工的竞争意识。参与竞聘的条件跟平时班组的量化评价也是紧密相连的。“这些年，我们往公司输送了很多优秀的人才成为了管理人员，走向了更高的岗位，这说明我们这套人才培养体系还是很成功的。”陈娟正在研究最近公司下发的任务通知，准备下一次的“任务派发”。
服务是一座“桥”
关心是一座“桥”
这里也是一座“桥”——
客运模式创新的“品牌桥”
国际范儿服务的“暖心桥”
员工提升的“进步桥”
上级组织的“同心桥”
中心工作的“汇智桥”
职工代表的“智慧桥”
更是北京地铁的“亮马桥”
（供稿：北京地铁公司）
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